大廠offer泡泡機爆炸了

從一個沒想清楚的面試開始，你和許多人被裁掉就已經注定了。

文|王毓嬋

編輯|楊林 楊軒

封面來源|視覺中國

一次裁員可能有很多邏輯起點，其中之一，是一場沒想清楚的面試。

2020年，江寒面試了一家互聯網大廠的市場崗。約見時間在飯點兒——遲到了20分鐘后，結束上一場面試的業務負責人匆匆趕來。沒搶到會議室，面試只能改在樓下咖啡館。

那是一個在搭建團隊的新業務。負責人不停強調該業務的市場規模、公司要投入十億量級，以及驚人的獎金激勵。不過涉及到具體問題，例如具體做法、部門承擔角色，以及規劃細節時，對方都說不清楚?！斑@個問題我們還需要再想想，有大致方向，希望大家都進來后再一起探索有意思的事情”，老板回答他。

江寒頗感困惑——如此重要的新業務，這些關鍵問題不清楚能靠譜嗎？而且整個過程下來，自己更像懂得更多的那個人。

更讓他疑慮的還有老板無意間的一句話，他說自己“進入公司四年，換了三個部門”。江寒理解對方是想表達公司支持做新業務，鼓勵不同的嘗試，“但是在我看來，這說明新業務不可靠，工作狀態不穩定”。

他很想坦白自己的擔心，“下次你再換部門時，我怎么辦？”但最終沒有問出口。

但只糾結了一天后，江寒接受了那個offer。這當然可以理解：進大公司曾是他大學畢業時的理想選擇。當時有一個進大廠的機會，但苦于要外派兩年，為了不離開女友，他拒絕了——這是一個讓兩人在此后懊惱不已的放棄。

大學畢業四年多，江寒先后供職于兩家腰部公司，“資歷平平，薪資也不高。公司在行業里小有名氣，但圈外人可能沒聽過也不關注，說出去自己也沒什么自豪感”。眼見著很多同時畢業的同學去了大廠，在社交網站和微信群里曬自己的工卡，薪資連年上漲，“我刻意不去打聽他們的工資了，怕抑郁”。江寒很難否認自己的意難平，加上女友時不時的抱怨，他迫切地想進入大廠。

一個大廠HR稱，2020年里有很長一段時間，她每天忙于為各個新成立的業務招聘HRBP，然后這些被她找來的BP們，又快速投入到招人上。

36氪從財報和公開披露中獲悉，2020 年，京東招聘了 10 萬人，字節跳動吸納了 5 萬人，騰訊吸納了 2.3 萬人，美團吸納了 2 萬人，阿里剔除最后一個季度合并高鑫零售所帶來的總人數暴增 13 萬的影響，在 2020 年的前三個季度也吸納了 2 萬人。

（互聯網公司員工人數變化 36氪制圖）

僅僅這 5 家企業，那一年就吞進去超過21 萬人，接近全北京市所有高校畢業生總人數（2020年北京高校畢業生為24萬人）。

只用了不到兩年，江寒最初的擔心就變成了現實。經歷HC壓縮、業務調整后，今年年初，他被通知裁員。和老板的待遇不同，他連“活水”調整崗位的機會都沒有。

回望這段2年的大廠之旅，江寒和很多人都有同樣的感覺：像一場從一開始就說不清的草率的夢——隨著新業務的產生輕易被吸進去，經歷一段混亂迷惘，又被快速地吐出來。

很多其他人的大廠之旅也同期草草結束。過去幾個月里，互聯網公司的裁員行動如多米諾骨牌傳導，從最大的騰訊、阿里、京東、百度，到中型公司叮咚、有贊……

好像是一個系統失效了。中國互聯網公司的核心價值在于創造，而創造力來源于人——從硅谷的奈飛，到熟讀《奈飛文化手冊》的字節跳動創始人張一鳴，互聯網公司普遍把延攬人才作為重要策略?！案玫姆椒ㄊ窃黾尤瞬诺拿芏?，增加具有廣闊視野、良好價值觀、知識和能力的人才的數量……如果面對一群高素質的人才，規則可以變得簡單，成為一些原則。我們公司將此總結為‘與杰出的人一起做有挑戰性的事情’?！睆堃圾Q曾如此表達。

在過去幾年里，大廠們正是用遠高于傳統行業的薪資，收攬著寶貴的人力資產。而人的大規模離開，意味著過去的方法論被全面或局部地推翻了，過去的規則將被重塑。

裁員之下，沒有贏家。對失業的人自不必說，對公司來說，動蕩的軍心、不菲的裁員補償……也是一種沉重負擔。

那么，這場膨脹為何還是無可避免地大規模發生了？

一桶肥皂水：新項目立得又快又急

一份讓人猝不及防的offer，悄然引發了組織擴張的龍卷風。

2020年10月，唐武離開某電商公司，只休息不到一周就在新公司leader的催促下入職一家互聯網大廠的新業務。入職前他僅經歷了一輪面試以及薪資談判。

offer發得有點太快了，甚至讓求職者都措不及防。印象中該有的交叉面試、部門大Boss面試通通都省略了，甚至背調環節也盡可能壓縮。

一個總部在北京的超級大廠員工告訴36氪，前年他加入公司新成立的部門時，一個多星期就完成了兩輪面試和薪資談判。而原本他給自己預留的整個流程至少要一個月以上。

錢多、鼓勵創造、成熟的體系和大廠光環——除了自由，年輕職場人想要的這里似乎都有。

入職后的唐武發現，offer越發越多，部門進人的速度超出了他的想象。不到半年時間，工位就成了稀缺資源。有人在會議室里辦公，有人要“撿漏”出差同事的工位——等著看誰的位置空了就趕緊坐過去。

“夏天辦公室里又擠又吵，打個電話要躲進樓道?！碧莆湔f。

一切看起來都熱氣騰騰，光明的未來似乎正在眼前徐徐展開。即使不安的念頭不時閃過——入場門票拿得如此輕易，這是否會是一段順利長久的旅程？但面臨眼下的人生時，“先進大廠刷一輪簡歷，賺一點錢”是一個頗為實際的選擇。

同樣著急的還有大廠的中高層管理者們。按照江寒粗略估算，每2億營收（目標）的業務，初期大概需要搭建30人的團隊。而他經歷過的一個項目，“最終超出的人多了一半還不止”。

即便如此，這也是非常劃算的買賣——無論是按員工的估算，還是按現實數據，比如騰訊2019年6.3萬人創造3773億元營收——都意味著人均產值高達600萬上下。除了金融行業外，幾乎沒有哪個生意有這么高的人力投入回報。

在互聯網行業，人=生產資料。更多的人，似乎就能創造更多的價值。

這似乎是一道簡單至極的算數題（或者用互聯網更喜歡的那個詞：飛輪）：新招一個人——創造百萬營收——加乘上幾倍市銷率或幾十倍市盈率——膨脹出更大的市值——招更多的人。

在過去這些年，增長似乎一直會持續，正如房價似乎一直會上漲。自2013年起，工信部每年會發布一次《中國互聯網企業100強榜單》。2016年，榜單上的100家企業的總收入規模首次突破了萬億元。那一年，榜單的前十名是騰訊、阿里巴巴、百度、京東、網易、新浪、搜狐、美團點評、攜程、360。緊接著的幾年，這 100 家企業創造的年營收數字合計為 1.72 萬億、2.75 萬億、3.5萬億、4.1 萬億——去年的成績相當于越南全國 GDP 的 1.7 倍。

成功經驗就在眼前，互聯網企業的雄心壯志被徹底激發，樂于通過設立創新業務來增加向其他領域擴張的可能。這些新業務是大廠的HC制造機，當機器的開關被按下，一個又一個大廠實驗啟動。

嗡嗡作響的一片繁榮聲里，人像鈾原料一樣源源不斷地被輸送進去，被期望引發威力無窮的核聚變。

三四年前，有美團的老員工告訴36氪，王慧文日常工作的重要部分之一就是看公司還沒有涉足的業務。他甚至和員工透露過，自己每天手頭上需要花時間思考“到底要不要做，要怎么做”的新業務可能有十個。

一位大廠的離職高管則稱，他們曾內部搭建了一個部門，用來監測外面用戶數超過一萬人的各類App，并探討“自己做這些業務是不是也有可能”。

高效，這個互聯網公司引以為傲的工作狀態，為此再添了一把火。

王青曾在阿里巴巴擔任 HR，他回憶公司立新項目的過程：先錨定“一號位”，讓其向更高級別的管理層提出業務規劃，然后集團戰略研究或咨詢崗位的人向高管出示行業報告。確認過合理性之后，由一號位申請啟動項目的“預算包”，然后快速過會、審批、發錢，整個流程下來，通常一兩個月就能敲定。

不過更多新的、小的業務，通常無需這么麻煩。一個PPT，甚至一個突發奇想的idea，就可能拉來上百萬甚至千萬的預算。

一個在大廠做運營的人透露，他希望在內部創建一個公眾號，但起初被拒絕了，原因是公司已有類似內容的賬號。不過他花了半個小時，說服老板新賬號會“更具有人文屬性”。最終成功立項，很快拿到了近百萬元的預算包。

這是大廠們最風光的時候，新業務立項快、預算多，對戰略級業務，甚至投入“不設上限”。

一些小泡泡：搶人頭大賽

競爭、貪婪，或許還有恐懼，使得氣氛愈加熱烈。

一位大廠高管稱，一些處于競爭或者防御級的戰略業務，從公司創始人層面說，做或不做，都很頭疼。最終“很多人會選擇搶在競爭對手徹底做大之前，或者是政策沒有下來之前的觀望期，快速做”。

頂層管理者一倍的著急，層層落實下來后，伴隨著各種不確定性，會放大成十倍的緊迫。

一個大廠HR說，最忙的時候，她每天要給幾十個候選人打電話。通常一個需求出現時，業務負責人都會強調自己“特別著急”。強勢的業務leader甚至會要求HR每天都有進度反饋。

“和機器人沒區別了”，她說，原來還有時間思考，但到最后，“這個崗位變得沒創造力了”。

另一個在大廠負責發布招聘需求的HR則告訴36氪，最忙時，一天要發幾十個需求。她發現，很多負責人很難說清楚自己要什么，說來說去可能就一句話，“要能干活的”。她因此要幫管理者們“盯”需求，“起初還會認真看認真想，甚至上手直接寫，”后來她越來越忙，只能套用模版，“很多需求不看標題的話，都不知道這到底要找一個什么崗位”。

但業務管理者們顯然來不及顧慮這些。先把HC占滿，是很多人習得的一個技巧，“否則可能會面臨突然的鎖HC，甚至是公司‘反悔’，縮減預算”。有時候即使人已經夠用了，但負責人還會繼續招人，只為把錢用完，“否則明年公司可能會壓縮你的招聘預算”。

而且，一些人認為，管理的人越多，越能證明自己的價值?！霸诖髲S管理超過20人的團隊，下份工作就更容易謀一個好的管理崗”。

培養“嫡系”也是現實考慮。新的管理者往往會優先考慮將自己相熟的前同事、老部下帶過來“抱團”發展，“‘嫡系’們又會變成小領導的角色，這就需要招聘更多干活的人”，江寒說。

業務一旦著急，往往偏好小團隊作戰，而非求助公司中臺，以方便隨時調用。上述大廠HR稱，部分新負責人比較激進，“就會招募進計劃外的人”。她就曾經歷過，一個新晉管理者試圖全盤負責一個新業務，“放著公司的設計師和技術團隊不用，自己招了人進來，給HR報HC時是按照運營人員來說的”。

每個人都覺得自己只是多招了兩個人，但人員冗余就此形成。

一口脹氣：所有人都要超級忙

愉快的一拍即合只是一瞬間。

2020年底，李玲剛留學回國不久，在對字節跳動還不甚了解時，就帶著盲目的樂觀“光速入職”，成為字節的十萬人之一。

入職第一天，李玲問業務主管，自己的OKR該怎么寫。僅比她大2歲的領導回復她一句令人印象深刻的話：“我不會告訴你該做什么，你要學會給自己找工作。如果你找不到，就代表這個團隊沒你的位置?！?/p>

雙方熱情地決定共事，但新人卻得自己找活干。這種略顯奇怪的壓力普遍存在于過去的互聯網創新業務中。

入職后，一些員工不得不面對那個面試時就該說清楚的問題——進來后到底要怎么做?！按髲S員工，每天早起第一件事，就是想今天怎么證明自己的價值，”江寒說。

“大廠里的所有人都得是全能的，”江寒說，“你是個運營，但你的部門不需要運營了，那你就要想辦法去做產品。如果你說你不行，那公司就會認為你能力有限”。

但怎么做，可能又是另一回事。劉光發現，一些同事會選擇“磨磨蹭蹭”地完成工作，產生許多不必要的加班。同事提醒他，任務交付太快，會被老板質疑工作不飽和，或是沒有認真去做。

“很多人996是因為他們真的很忙”，劉光說，“但像我們這種狀態的，也確實不在少數”。

必須承認，這種壓力可能會帶來創新和驚喜。不少人會僅僅為了“找事做”而推動老板給自己立或大或小的新項目，這些項目中的確會有一些在最后產生重要價值。但很多情況下，“大的新業務——新人——小的更新的業務——更多的新人”形成了一個循環。

大廠里的人越來越多，每個人都必須超級忙。

這種“裂變”常常發生在一個業務青黃不接的節點——現實主義的經驗是，當自己所在的業務產出不達標時，最實惠的方案就是立刻給老板畫一個新的“餅”，或者趕緊內部轉崗加入另一個新項目組，以免被拖累。

“很多大廠員工，年底寫匯報時都很痛苦”，江寒說，“他們參與的新項目，沒人聽說過，也沒給公司帶來收益，自己也很沒成就感”。

但不嘗試又意味著只能成為巨大分母的一份子。以字節為例，3-1以上級別才算是邁入初級管理層，而從這一級別往上，“所占的比例遠遠低于你的想象”，一名字節員工稱。這也意味著，如果想升職，就更要證明自己有帶團隊、趟業務的能力。

不過，打動老板的新業務往往是靠最抓人的一兩個“點”，初期很難去梳理全部細節。當越來越多的新業務產生時，一連串新的“沒想清楚”就此產生。

再吹一口氣：太多的賽馬

泡沫進一步被吹大的關鍵，還有一度被奉為良策的“賽馬”。

一名大廠員工對36氪稱，公司曾秘密實驗一個新業務。他和另外三十多名同事加入新部門，并簽署了保密協議。但幾個月后公司對內宣布新業務時，用的并不是他們的成果。私下打聽后得知，公司共派了三個團隊做同樣的事情，分成高、中、低三等，按照不同的期望值給預算、分配人力。這名員工所在的正是“低”組。還沒等他想清楚到底是兩千多年前（田忌賽馬）的梗被玩壞，還是自己真的是一匹“低等馬”時，他所在的團隊就被解散了。

現金充足時，大廠們往往鼓勵內部競爭——微信也是騰訊當初賽馬的結果。從公司的角度看，只增加了一些人力成本，但可能帶來的收益卻是巨大的、超額的。賽馬太無可厚非了。但很多“賽馬”行為并非有意為之的戰略，而是擴散到諸多細微環節，擴大化之后的賽馬策略是否還是正確？

一名員工稱，她和另一個同事曾同時做相似類型的公眾號，目標都要在一年內做到一百萬粉絲。老板暗示，先跑出來的那個人會優先晉升。兩個多月后，這名員工只做到了3萬粉絲，距離目標差距太大，被老板叫停了。事后回想時，她突然意識到，就算傾注部門全力也很難實現目標，“所以我們都是被老板用數據蒙住了眼睛的馬，拼命往前奔，只不過我先變成了驢”。

另一位大廠員工告訴36氪，老板讓她做PPT或總結報告時，往往還會私下讓其他同事也做同樣的事情。最終老板會挑選他認為寫得最好那份，拿去做匯報。

更多時候的賽馬，源于新、舊業務之間的重疊。

“再大的公司能做的業務也是有限的，因為創新也不能太離譜。你的業務做廢了，要么去搶別人做到一半的業務，要么就在老業務上想出點新花樣來?！苯嬖V36氪。

2017 年，美團高級副總裁王莆中曾說過，美團哪怕讓組織短期混亂、人員冗余，也絕不放棄機會——即便人數暴增意味著管理損耗的增加。

言畢一年后，七七加入美團，后經過內部轉崗加入買菜業務。等到他 2021 年 9 月裸辭離開時，對這番話有了完全不同的理解。

他本人在原崗位晉升失敗，才想來新業務搏一搏。在他看來，主動“活水”過來的同事，也大多有同樣目的。同時，新業務還在不斷對外招新，攪動、迭代原本的內部生態。僧多粥少，“一個項目方向，有三個團隊同時偷偷在做?！逼咂哒f，這直接導致了工作內卷和匯報成風。

當內部賽馬到白熱化，部門之間甚至會搞“諜戰”。江寒的同事寫周報時犯了一個“致命”的錯誤：誤將郵件抄送給了另一個部門的人，一周后，對方團隊搶在自己之前“抄襲”落地了活動。

資源的爭奪和消耗因此難以避免，即使這并不是很多管理者的初衷。

一聲爆炸：系統性的膨脹如何結束

為避免在大廠當浮萍的命運，就要努力推動自己的業務成形。當人人都擠破腦袋想去搶有限的預算時，高指標和浮夸風難免產生。

上述某大廠員工稱，他曾立項一個活動。在PPT里，他將目標定為“帶來 3000 萬PV”。直屬領導審閱后，目標被改為“帶來 3000 萬 UV”。再次向上傳達后，目標又被改為“帶來3000 萬轉化”。餅畫得越大，項目批下來的可能性也就越大。

反饋下來后，他徹底傻了眼。為了不背低績效，他鋌而走險，自己掏錢去偷偷買量刷單，“即使我知道花再多的錢也不可能達到老板想要的數據”。不過，活動結束后，他發現來自“大老板”的反饋居然還不錯——究其原因，和定目標時的層層加碼一樣，成果在向上匯報時，也被一層層虛報了。

這樣硬著頭皮湊業績的情況并不罕見?！按蠹叶疾粚嵤虑笫?，出賣自己、浪費資源，也喪失了合作伙伴的信任。最后平臺的生態也被搞亂?！彼f。

當然，這也許是新時代才有的困擾。一名老阿里回憶，當年年初訂的目標自己和同事都覺得完不成，但一年下來，“感覺沒干啥”，業績卻翻了三倍——是所謂“時代紅利”。

可在今天，那道“加人=加營收=加市值”的簡單算式不再堅固。根據公開資料計算，過去三年，互聯網幾家頭部公司人均產值與利潤逐年下降。而他們的市值，往往腰斬乃至腿斬。

（互聯網公司年度人均產值   36氪制圖）

（互聯網公司年度人均利潤   36氪制圖）

系統性的膨脹與伴生的瘋狂如何修正？目前來看，在互聯網巨頭集體面臨監管壓力、紅利見頂、利潤縮水的時刻，大家都選擇了同一條路——縮減成本。最能被一般人感知的，就是裁員。

今年3月底，身處裁員風暴中的騰訊，在內網上發表了一封來自CDG（企業發展事業群）的內部信，全文都圍繞著“降本增效”四個字展開。

“從上到下每個經營單元都要學會像CEO一樣思考：‘這件事的投入產出是什么？’過去只要有好的想法，管理者就可以舉手，要資源、要HC，公司也會不遺余力地投入，但現在每個管理者都必須背起經營責任，像創業公司一樣計算投入產出?！眱炔啃艑懙?。

裁員、砍業務、關閉HC，互聯網大廠全面走向保守的新循環。企業內部信的關鍵詞從“增長”、“創新”、“利潤”變成了“健康”、“持續”和反對“大企業病”。

一名騰訊員工在內網下面留言反思，“奔著賭一把、贏了血賺輸了無所謂的業務，大多沒有好下場。而真正決定生死的業務，最后都發展得很好”。

一個高速增長的時代轟然結束，蒙眼狂奔的企業歸于保守。多位大廠員工稱，今年開始，申請新業務的流程明顯變長，被拒絕的可能性明顯更高了。

但對公司來說，已經花出去的錢無法收回；對一些員工來說，一些內心的磨損業已形成。

七七看了兩個月心理醫生，最終決定裸辭。此前，他每周有一小半的時間都在忙著寫匯報而不是做業務，因為他那性格強勢的領導也要以同樣的頻率向更高層匯報。作為一個不善言辭的人，他既無法達到匯報要求，也沒時間去干實事，他的自尊心和信念都受到了巨大打擊?！拔夷嵌螘r間特別痛苦。我就是想不通，我在職場也干了好多年，怎么到這兒就啥也不會了呢?！薄癗+1 我也不想要了，錢我已經不在乎了?！?/p>

處于周期中的收縮階段，并不代表一切都是負面的。

此刻，關于人才與組織的關系，奈飛的一段往事值得玩味：2000年互聯網泡沫中，奈飛裁掉了表現稍差的三分之一的員工后，反而業績表現不錯。奈飛創始人哈斯廷斯由此提倡“人才密度”：優秀人才林立的團隊會產生集聚效應，優秀的人會互相學習、相互協作、互相激勵；而團隊中只要有一兩個表現欠佳者，就會拉低整個團隊的表現；如果允許他們繼續留任，就表明公司接受平庸，會導致團隊持續拉胯。

“我們一直看到公司有大企業病，在公司業務快速增長的時候，這些東西容易被掩蓋；當冬天一來，我們正好借這個機會抓基礎建設，苦練內功，甩掉贅肉?！彬v訊在內部信的最后寫道。

反思和修正并不遲。當把為了創新而創新的業務砍掉后，人們才有精力思考，到底什么是真正應該做的?！傲粝聛淼娜?，可能會更如履薄冰，去做真正有創造力的東西”，一名騰訊員工稱。

就好像除了宇宙之外，沒有什么是只擴張不收縮的。就像是一顆跳動的心臟，大廠們在擴張和收縮中跌宕不定，運行不止?？赡苓@一輪潮退后，又將迎來新一輪的潮漲。

5月末的一天，某個大廠員工維權群里，幾百人在熱烈地探討如何去當地的勞動執法大隊申請仲裁，爭取拿到更合理的裁員補償。不經意間，一條某大廠要招聘技術和運營的消息默默彈出，隨后話題風向迅速轉變，紛紛問起了內推渠道。

我們問江寒，在經歷了這跌宕起伏如夢如幻的一切后，如果大廠還有HC放出來，你還會去嗎？他毫不猶豫地回答：“去”。